বিশ্বের শীর্ষস্থানীয় কোম্পানিগুলোতে কৃত্রিম বুদ্ধিমত্তা (এআই) কৌশল বাস্তবায়নের সময় যে ব্যর্থতা দেখা যায়, তার মূল কারণ প্রযুক্তিগত নকশা বা বাস্তবায়ন পরিকল্পনা নয়। বরং, দলের সদস্যরা যখন নেতার প্রতি আস্থা হারিয়ে ফেলে, তখনই সেই কৌশল ভেস্তে যায়। ফরচুন-এ প্রকাশিত এক বিশ্লেষণাত্মক প্রতিবেদনে এই 'বিশ্বাসের ফাঁক' নিয়ে বিস্তারিত আলোচনা করা হয়েছে।
২০১৩ সালে ব্ল্যাকবেরির সিইও হিসেবে জন চেন যখন দায়িত্ব গ্রহণ করেন, তখন কোম্পানিটি মার্কিন স্মার্টফোন বাজারের প্রায় অর্ধেক অংশ থেকে কয়েক শতাংশে নেমে এসেছিল। তিনি দ্রুত নানা পদক্ষেপ নেন—লেখা বন্ধ করা, কর্মী ছাঁটাই, ফক্সকনের সাথে উৎপাদন চুক্তি, এবং এন্টারপ্রাইজ গ্রাহকদের ওপর ফোকাস করা। তবে তার প্রধান সমস্যা ছিল পণ্য বা প্রযুক্তি নয়, বরং সত্য কথা বলার সাহস হারিয়ে ফেলা কর্মীরা। তারা খারাপ খবর লুকিয়ে রাখত, সিদ্ধান্তে চ্যালেঞ্জ করত না। চেন বুঝতে পারেন, মানুষ যখন সৎভাবে কথা বলা বন্ধ করে দেয়, তখন যেকোনো কৌশলই দুর্বল হয়ে পড়ে। ২০২৫ সালের একটি পডকাস্ট সাক্ষাৎকারে তিনি বলেন, 'আপনার মানুষ অনেক কিছুই মেনে নিতে পারে, যদি তারা বিশ্বাস করে যে আপনি তাদের সাথে ন্যায্য আচরণ করছেন।' তিনি কৌশল এবং বিশ্বাসের মধ্যে একটিকে অন্যটির ভিত্তি হিসেবে দেখতেন, যা অনেক নেতা উল্টো করে করেন।
গ্যালাপের 'স্টেট অব দ্য গ্লোবাল ওয়ার্কপ্লেস ২০২৬' প্রতিবেদনে দেখা গেছে, যুক্তরাষ্ট্রের প্রায় পাঁচজনের মধ্যে একজন কর্মী মনে করেন যে আগামী পাঁচ বছরে এআই তাদের চাকরি কেড়ে নেবে। ফলে নেতারা যখন এআই গ্রহণের কথা বলেন, তখন তারা দলকে শুধু একটি উৎপাদনশীলতা টুল ব্যবহার করতে বলছেন না—বরং তাদের নিরাপত্তা, পেশাগত পরিচয় এবং ভবিষ্যৎ সম্পর্কে আস্থা রাখতে বলছেন। এই অবস্থায় সম্মতি দেওয়া সহজ, কিন্তু তা লক্ষ্য নয়।
মনোবিজ্ঞানী জিভা কুন্ডার মতে, 'প্রণোদিত যুক্তি' (মোটিভেটেড রিজনিং) তত্ত্ব বলে যে মানুষ সাধারণত প্রথমে একটি সিদ্ধান্তে পৌঁছে যায় এবং পরে তা প্রমাণের জন্য যুক্তি খোঁজে। তাই এআই ব্যবসায়িক কেস দুর্বল নয়, বরং মানুষের আবেগগত উপসংহার—এটি হুমকি বা অতি-প্রতিশ্রুতি—ইতিমধ্যেই তৈরি হয়ে গেছে। ২০২৫ সালের অস্ট্রেলিয়ান জার্নাল অব সাইকোলজি-তে প্রকাশিত এক গবেষণায় দেখা গেছে, কর্মীরা চাকরি হারানোর ভয়, এআই-চালিত সিদ্ধান্তে অবিশ্বাস এবং পরিবর্তন থেকে বাদ পড়ার অনুভূতির কারণে এআই গ্রহণে বাধা দেয়।
ডাবলিনের একটি বড় আর্থিক প্রতিষ্ঠানে ২০০৮ সালের সংকটের পর ছয় মাস ধরে চলা একটি রূপান্তর প্রকল্প ব্যর্থ হচ্ছিল। বিশ্লেষণে দেখা গেছে, যে দুটি বিভাগে সাপ্তাহিক টাউন হল মিটিংয়ের আয়োজন করা হয়েছিল—যেখানে কর্মীরা পরিবর্তন নিয়ে আলোচনা করতে পারত—সেখানেই অন্যদের তুলনায় ভালো ফলাফল পাওয়া গেছে। কর্মীরা সিদ্ধান্তে সরাসরি প্রভাব ফেলতে না পারলেও, তারা নিজেদের স্বায়ত্তশাসিত মনে করতেন। ফলে দুই মাসের মধ্যেই প্রতিরোধ উল্লেখযোগ্যভাবে কমে যায়।
পরিচয়ের পরিবর্তনও গুরুত্বপূর্ণ। ধূমপান ছাড়ার চেষ্টাকারী এক নারীর উদাহরণ দিয়ে লেখক ব্যাখ্যা করেছেন, 'আপনি আসলে একজন অধূমপায়ী, যিনি দিনে মাত্র ৮০ মিনিট ধূমপান করেন'—এই পরিচয় পরিবর্তন তাকে সফল হতে সাহায্য করে। একইভাবে, এআই গ্রহণের সময় দলের সদস্যদের বুঝতে হবে যে ২০২৬ সালে এআই দক্ষতা মানে প্রযুক্তিগত দক্ষতা নয়, বরং নির্ভুলতা, স্পষ্ট উদ্দেশ্য এবং পুনরাবৃত্তির ক্ষমতা—যা তাদের ইতিমধ্যেই আছে।
প্লেটোর মতে, যুক্তি হলো গুহা থেকে বেরিয়ে আসার চাবিকাঠি। কিন্তু বাস্তবে, যুক্তি শুধু সত্য খোঁজার নয়, পূর্বনির্ধারিত সিদ্ধান্ত প্রমাণের জন্যও ব্যবহৃত হয়। তাই নেতাদের উচিত প্রথমে অনুভূতি এবং পরিচয়ের সাথে সামঞ্জস্য রেখে বার্তা দেওয়া, তারপর যুক্তি উপস্থাপন করা। জন চেন ২০২৩ সালে ব্ল্যাকবেরি থেকে পদত্যাগ করেন, বোর্ড তাকে 'কোম্পানিকে বাঁচানো এবং সফটওয়্যার কোম্পানিতে রূপান্তরিত করার' কৃতিত্ব দেয়। তার সাফল্যের রহস্য ছিল ভেতর থেকে বাইরে বিশ্বাস গড়ে তোলা—প্রথমে অনুভূতি, তারপর পরিচয়, সবশেষে যুক্তি।
পরিশেষে বলা যায়, এআই কৌশলের ব্যর্থতা নকশার সমস্যা নয়, বরং বিশ্বাসের সমস্যা। এবং এই সমস্যার শুরু এবং শেষ—নেতার কাছেই।
