সম্প্রতি ফরচুন ওয়ার্কপ্লেস ইনোভেশন সামিটে বোল্টের প্রধান নির্বাহী কর্মকর্তা রায়ান ব্রেসলো জানান, তার প্রতিষ্ঠানের এইচআর বিভাগ ‘সমস্যা তৈরি করছিল যেগুলো আগে ছিল না’। তার মতে, এই বিভাগটি প্রকৃত সমস্যা সমাধানের পরিবর্তে নতুন নতুন জটিলতা সৃষ্টি করছিল, আর তা বিলুপ্তির পর সেসব সমস্যাও অদৃশ্য হয়ে যায়। তবে পিপল ফাংশন নির্মাণে দীর্ঘদিনের অভিজ্ঞতা সম্পন্ন বিশেষজ্ঞরা বলছেন, ব্রেসলো সঠিক লক্ষ্য চিহ্নিত করলেও ভুল কারণ নির্ধারণ করেছেন।
বিশেষজ্ঞদের মতে, অধিকাংশ প্রতিষ্ঠানে এইচআর শুরু থেকেই একটি জবাবদিহিমূলক বা কমপ্লায়েন্স ফাংশন হিসেবে গড়ে ওঠে, যা পরবর্তীতে কখনোই পুরোপুরি কৌশলগত ভূমিকায় বিবর্তিত হয়নি। তারা কেবল ‘কতটি অভিযোগ দায়ের হয়েছে’ বা ‘টার্নওভার রেট কত’—এ ধরনের পিছুটান সূচকের ওপর নির্ভর করে। প্রশ্নই আসে না ব্যবসার প্রকৃত চাহিদা কী। ব্রেসলো নিজেও স্বীকার করেছেন যে এইচআর বাতিলের পরও বোল্টের একটি পিপল অপারেশনস টিমের প্রয়োজন পড়েছে—প্রশিক্ষণ ও কর্মীদের সহায়তার জন্য। অর্থাৎ তিনি এইচআর দল বাতিল করে অন্য নামে আবার একটি এইচআর দলই গঠন করেছেন।
লিংকডইনে ব্রেসলো যুক্তি দেন, ‘এইচআর ভুল শক্তি, বিন্যাস ও পদ্ধতি বহন করে’, আর ‘পিপল অপস ম্যানেজারদের ক্ষমতায়ন করে, সিদ্ধান্ত গ্রহণ সহজ করে এবং কোম্পানিকে দ্রুত গতিতে এগিয়ে রাখে’। কিন্তু বিশেষজ্ঞরা মনে করেন, নাম বদলালে আদেশ বা নির্দেশিকার পরিবর্তন হয় না। একটি কৌশলগত পিপল ফাংশন যা করতে পারে, তা কোনো ম্যানেজারই স্কেলে করতে সক্ষম নয়। প্রথমত, পদ্ধতিগত দৃষ্টি: সেরা ম্যানেজারও নিজের দলের জন্য জবাবদিহি থাকে, কিন্তু পিপল ফাংশন পুরো প্রতিষ্ঠানের জন্য দায়ী—ক্রস-সেকশন, পরস্পর নির্ভরশীলতা এবং এক বিভাগের সিদ্ধান্তের দীর্ঘমেয়াদি প্রভাব বিশ্লেষণ করা। দ্বিতীয়ত, পিছুটান সূচকের বদলে অগ্রবর্তী সূচক পড়া: ধারণ ও ব্যস্ততার স্কোর পেছনের দৃশ্য, কৌশলগত পিপল ফাংশন সামনের রাস্তা দেখে—বাজারে কোন দক্ষতার মূল্য বাড়ছে, পাইপলাইন কোথায় পাতলা হচ্ছে, বর্তমান ম্যানেজার বিনিয়োগ তিন বছরে কেমন ফল দেবে।
গুগলের পিপল অপারেশনস টিম প্রকল্প অক্সিজেনের মাধ্যমে প্রমাণ করেছে যে প্রযুক্তিগত দক্ষতার চেয়ে কোচিং, যোগাযোগ ও পিপল লিডারশিপ বেশি গুরুত্বপূর্ণ। তারা ম্যানেজার ডেভেলপমেন্ট পুনর্নকশা করে ফলাফল মেপেছে। এটি একটি উদাহরণ মাত্র যখন পিপল টিম কৌশলগত চালিকাশক্তি হিসেবে কাজ করে, কমপ্লায়েন্স ফাংশন নয়। যখন পিপল টিমকে প্রকৃত ক্ষমতায়ন দেওয়া হয়—কীভাবে সংস্থা নিয়োগ দেয়, অনুপ্রাণিত করে, মূল্যায়ন করে এবং প্রতিভা বিকাশ করে—তখন আচরণ ও পুরস্কারের মধ্যে প্রকৃত যোগসূত্র তৈরি হয়।
এআইয়ের প্রসঙ্গে গার্টনার পূর্বাভাস দিয়েছে যে ২০৩০ সালের মধ্যে বর্তমান এইচআর কার্যক্রমের ৫০% স্বয়ংক্রিয় হবে বা এআই এজেন্টরা করবে। জোশ বেরসিন কোম্পানি পূর্বাভাস দিয়েছে যে এইচআর টিম ৩০-৫০% ছোট হতে পারে, তবে কৌশলগত কাজের অনুপাত ৩০% থেকে ৭৫% পর্যন্ত বাড়বে। এআই পিপল ফাংশনকে অপ্রচলিত করছে না; বরং এআইকে লেনদেনমূলক ও প্রশাসনিক কাজ করতে দেওয়া উচিত, যাতে মানুষ শেষ পর্যন্ত পদ্ধতিগত চিন্তা করতে পারে। যেসব সিইও কৌশলগত অন্তর্দৃষ্টির অভাবে পিপল ফাংশন বাতিল করে কিছুই প্রতিস্থাপন করেন না, তারা হেডকাউন্ট কমানোকেই কৌশল বলে ভাবছেন।
প্রকৃত প্রশ্ন হলো: আপনি কোন সমস্যা সমাধান করতে চান এবং আপনি কি ফাংশনটিকে সেই সমস্যা সমাধানের জন্য ম্যান্ডেট, সম্পদ ও টেবিলে আসন দিয়েছেন? যদি না দিয়ে থাকেন, তাহলে আপনার পিপল ফাংশনের সমস্যা নেই, নেতৃত্বের নকশার সমস্যা আছে। আর দল বাতিল করে তা সমাধান হবে না।
