অবসরের প্রথম বছরে মাত্র ৪০ শতাংশ সাবেক প্রধান নির্বাহী (CEO) নিজেদের নতুন জীবনে সন্তুষ্ট বোধ করেন—অর্থাৎ ৬০ শতাংশই এই পরিবর্তনের সঙ্গে মানিয়ে নিতে ব্যর্থ হচ্ছেন। Boston Consulting Group (BCG)-এর আগস্টের শুরুতে প্রকাশিত নতুন তথ্য অনুযায়ী, অন্তত এক বিলিয়ন ডলার বার্ষিক আয়ের কোম্পানির সাবেক প্রধানদের মধ্যে এই চিত্র স্পষ্ট। একই সঙ্গে সাম্প্রতিক সময়ে দেখা যাচ্ছে, সংকটকালীন মুহূর্তে অনেক প্রতিষ্ঠান অবসরপ্রাপ্ত নেতাদের পুনরায় কাজে ফিরিয়ে আনছে—Verizon, Boeing ও Cracker Barrel এর মতো নামকরা সংস্থাগুলো এর উদাহরণ।
কিন্তু প্রশ্ন উঠছে, যথেষ্ট সম্পদশালী হয়েও ষাট বা সত্তরের দশকে কেন তারা আবার কঠিন দায়িত্ব কাঁধে নেন? গবেষণার ইঙ্গিত, তাদের অনেকেই অবসরের জন্য মানসিকভাবে প্রস্তুত ছিলেন না। হঠাৎ হালকা সময়সূচি, কেন্দ্রীয় পরিচয়ের অবসান এবং কর্মজীবনের দৈনন্দিন কাঠামো হারানোর ফলে যে মানসিক অস্থিরতা তৈরি হয়, তা প্রধান নির্বাহীদের ক্ষেত্রেও গভীরভাবে অনুভূত হয়; লক্ষ লক্ষ সাধারণ নাগরিকের মতোই এই পরিবর্তন তাদের জন্যও কঠিন। BCG-এর উত্তর আমেরিকা সিইও অ্যাডভাইজরি অনুশীলনের প্রধান Christine Barton-এর মতে, নতুন দায়িত্ব নেওয়ার পেছনে আসলেই অনন্য দক্ষতার প্রয়োগ নাকি ভয় ও অহংকার কাজ করছে—সেটি খতিয়ে দেখা জরুরি।
পঞ্চাশ ও ষাটের কোঠায় থাকা তুলনামূলক তরুণ প্রধান নির্বাহীদের জন্য এই রূপান্তর আরও কঠিন হয়ে দাঁড়ায়। Ulta Beauty-র সাবেক প্রধান Mary Dillon-এর অভিজ্ঞতা এ বিষয়ে স্পষ্ট। সফল মেয়াদ শেষে অবসর নিয়ে তিনি Foot Locker-এ ফিরে আসেন ষাটের দশকের শুরুর দিকে। Dillon বলেন, তিনি বুঝতেই পারেননি একটি বড় লক্ষ্য ও খুচরা ব্যবসার নেতৃত্ব দেওয়ার অভাব কতটা অনুভূত হবে। তার ভাষায়, “আমি বুঝতে পারিনি একটিমাত্র বড় বিষয়ে মনোযোগ দেওয়ার এবং একটি খুচরা প্রতিষ্ঠান পরিচালনার অভাব আমাকে কতটা কষ্ট দেবে।”
এই পরিস্থিতি মোকাবিলায় প্রতিষ্ঠানগুলো নেতাদের প্রস্থানকে আরও পরিকল্পিত করতে পারে। বর্তমানে নির্বাহী প্রশিক্ষক রাখা বেশ সাধারণ হলেও, BCG-এর বিশেষজ্ঞরা বলছেন, সক্রিয় অবসর ও উত্তরাধিকার গঠনের জন্য বিশেষায়িত কোচিংয়ের একটি নতুন ধারার চাহিদা দ্রুত বাড়ছে। গবেষণায় দেখা গেছে, অন্তত এক বিলিয়ন ডলার আয়ের প্রতিষ্ঠানের সাবেক প্রধানদের ক্ষেত্রে বোর্ডে বসা, পরামর্শক হিসেবে কাজ করা বা শিক্ষাদানের মতো তিন থেকে চারটি অর্থবহ কর্মকাণ্ডই আদর্শ ভারসাম্য—যেখানে ব্যক্তি প্রয়োজনীয় ও উপযোগী বোধ করেন, কিন্তু অতিরিক্ত ব্যস্ততায় জড়িয়ে পড়েন না। Barton জোর দিয়ে বলেন, পোর্টফোলিও ক্যারিয়ার উত্তেজনাপূর্ণ হতে পারে, তবে তা হতে হবে সম্পূর্ণ উদ্দেশ্যমূলক; গভীর আত্মপ্রতিফলনের মাধ্যমে নিশ্চিত হতে হবে যে ব্যক্তি সত্যিই সেই পর্যায়ে পৌঁছেছেন এবং নতুন ভূমিকা গ্রহণের পেছনে ভয় বা অহংকার নয়, বরং বাস্তব মূল্য সৃষ্টির ইচ্ছা কাজ করছে।
তবে সময়ের সঙ্গে পরিস্থিতির উন্নতি ঘটে। প্রথম বছরের অসন্তোষ সত্ত্বেও, এক বছর পর ৯০ শতাংশ সাবেক প্রধান নির্বাহী তাদের অবসর জীবন নিয়ে খুশি বলে জানিয়েছেন। তবু ভবিষ্যতে কোনো নেতাকে অবসর থেকে ফিরিয়ে আনার প্রয়োজন এড়াতে হলে এখনই শক্তিশালী অভ্যন্তরীণ নেতৃত্বের পাইপলাইন গড়ে তুলতে হবে—নেতার প্রস্থানের অনেক আগে থেকেই। কারণ, দীর্ঘমেয়াদি প্রস্তুতিই একমাত্র নিশ্চিত উপায় যা হঠাৎ শূন্যতা পূরণে অবসরপ্রাপ্তদের ডাকার প্রয়োজনীয়তা কমিয়ে আনবে।
এই প্রতিবেদনটি প্রথমে Fortune.com-এ প্রকাশিত হয়েছিল। যোগাযোগ: Diane Brady, diane.brady@fortune.com
