প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে নিবেদিতপ্রাণ কর্মীরা প্রায়শই সবচেয়ে বড় সমস্যাগুলো আড়াল করে রাখেন। এক শাখার দায়িত্ব নেওয়ার পর একজন কাউন্টার সুপারভাইজারের কথা মনে পড়ে, যিনি গ্রাহকদের কাছে অত্যন্ত প্রিয় ছিলেন। কোনো সমস্যা হলে তিনি তা সমাধানের পথ বের করতেন, প্রয়োজনীয় জিনিসের যোগান দিতেন, জটিল অর্ডার শেষ পর্যন্ত দেখতেন। গ্রাহকরা তাকে বিশ্বাস করতেন কারণ তিনি সত্যিই যত্ন নিতেন। কিন্তু সমস্যা ছিল ইনভেন্টরি নিয়ে—সিস্টেমে মাল থাকলেও খোঁজে পাওয়া যেত না। গ্রাহক এসে ফিরে যেতেন। সেই সুপারভাইজার ক্ষমা চেয়ে, বিকল্প পণ্য দিয়ে, দাম কমিয়ে পরিস্থিতি সামলাতেন। কিন্তু এই কাজটা এতটাই নিয়মিত হয়ে গিয়েছিল যে সমস্যার মূল কারণ খুঁজে বের করার চেয়ে সাময়িক সমাধানেই বেশি সময় কেটে যাচ্ছিল। সবচেয়ে দুঃখের বিষয় হলো, গ্রাহক রক্ষায় সবচেয়ে আন্তরিক কর্মীটি অজান্তেই বড় সমস্যাটিকে আড়াল করে রাখছিলেন।
দায়িত্বশীল কর্মীরা প্রতিষ্ঠানের দুর্বলতা পূরণের জন্য এভাবেই নানা কৌশল তৈরি করেন। তারা অতিরিক্ত কাজ নিজের ঘাড়ে নেন, অভ্যন্তরীণ ভুলের ক্ষতি গ্রাহকের কাছে পৌঁছাতে দেন না। ফলে বাইরে থেকে প্রতিষ্ঠানটিকে অনেক সুস্থ দেখায়। গ্রাহক সমস্যা মিটে যায়, নিরাপত্তার পরিসংখ্যান ভালো দেখায়, কর্মচারী পদত্যাগ করেন না। অথচ কয়েকজন বিশ্বস্ত মানুষের অতিরিক্ত পরিশ্রমেই এই স্থিতিশীলতার ছবি তৈরি হয়।
যেসব কর্মী অভিযোগ করেন, নেতারা সাধারণত তাদের দিকেই বেশি নজর দেন—এটা যৌক্তিকও। কিন্তু দীর্ঘদিন ধরে নেতৃত্ব দেওয়ার পর যারা কোনো অভিযোগ করেন না, তাদের প্রতিই বেশি মনোযোগ দেওয়া উচিত বলে মনে হচ্ছে। তারাই প্রতিষ্ঠানের সবচেয়ে অনুগত মানুষ, আবার তারাই বোঝাতে পারেন যে সবকিছু ঠিকঠাক আছে, যখন বাস্তবে তা নয়।
একটি শাখার দায়িত্ব নেওয়ার সময় একই প্যাটার্ন আরও স্পষ্ট হলো। বাইরে থেকে শাখাটি দেখতে খুব শক্তিশালী ছিল—লাভজনক, ব্যস্ত, কোম্পানির সেরা শাখাগুলোর মধ্যে একটি। ইনভেন্টরি সঠিক, বড় অ্যাকাউন্টগুলো নিয়ে কাজ চলছে। কাগজে-কলমে চিন্তার কিছুই ছিল না। এর পেছনে বড় কারণ ছিলেন সহকারী ম্যানেজার। তিনি কাজে অত্যন্ত দক্ষ ছিলেন, দীর্ঘদিন ধরে কাজ করছিলেন, বড় গ্রাহকদের আস্থাভাজন ছিলেন। তার হাত ধরে অনেক সমস্যা সমাধান হয়ে যেত, যেগুলো কখনো উপরে পৌঁছাত না। তবে তার সবচেয়ে বড় অবদান ছিল সংস্কৃতিটাকে ধরে রাখা। ম্যানেজারের আচরণ শাখার ভেতরে চাপ তৈরি করত—মেজাজ হঠাৎ বদলে যেত, ছোট ভুলে সামনে লজ্জা দিতেন। সহকারী ম্যানেজার বছর ধরে শিখে গিয়েছিলেন কীভাবে পরিস্থিতি সামলাতে হয়। কখনো তিনি কথোপকথন ঘুরিয়ে দিতেন, কখনো ম্যানেজারের প্রতিক্রিয়ার আগেই সামলে নিতেন। এই কাজটা শাখার ফলাফল ভালো রাখছিল, কিন্তু ম্যানেজারের নেতৃত্বের খারাপ দিকটাও ঢেকে যাচ্ছিল। পরে ম্যানেজারকে সরিয়ে দেওয়া হলে বিষয়টা স্পষ্ট হলো—শাখার পারফরম্যান্স মানে স্বাস্থ্যকর নেতৃত্ব নয়, বরং একজন দক্ষ মানুষ সবকিছু নিজে সামলে নিচ্ছিলেন।
মনোবিজ্ঞানী অ্যামি এডমন্ডসনের কাজ বলেছে, কর্মীদের ভয় ছাড়া সমস্যা বলতে দিতে হবে। কিন্তু বাস্তবে দেখা যায়, ভালো কর্মীরা আরেক কারণে চুপ থাকেন—তারা অনুগত, দক্ষ, এবং সমস্যা মেটাতে অভ্যস্ত। সিস্টেম যখন তাদের কাজ কঠিন করে, তারা অভিযোগ না করে গর্ত বন্ধ করে এগিয়ে যায়। এই সমস্যা সমাধানের দক্ষতা মুহূর্তে কাজে লাগে, কিন্তু যখন এটাই স্বাভাবিক পদ্ধতি হয়ে ওঠে, তখন বিপদ।
নেতাদের শেখানো হয় সাধারণ সতর্কসংকেত দেখতে—অভিযোগ, পদত্যাগ, লক্ষ্যমাত্রা না পূরা, গ্রাহকের ক্ষোভ, অডিটে ব্যর্থতা, কর্মচারী দ্বন্দ্ব। কিন্তু এগুলো দেরিতে দেখা দেয়। ততক্ষণে ব্যবসা হয়তো কয়েকজনের ওপর নির্ভর করে বারবার একই ভুল ঠিক করছে, যা গ্রাহক বা ঊর্ধ্বতন কর্তৃপক্ষের চোখে পড়ছে না।
তাই নেতাদের উচিত প্রশ্ন করা—'কেউ কথা বলে নি কেন?' নয়, বরং 'কর্মীরা কী শিখেছে কাজ ঘুরিয়ে নিতে?' এই প্রশ্নই বদলে দেয় সেই কর্মীকে দেখার দৃষ্টিভঙ্গি, যিনি বারবার একই প্রক্রিয়া বাঁচান। শুধু গ্রাহক রক্ষা পেল কি না, তা নয়—কেন আবার রক্ষা করতে হলো, সেটা ভাবতে হবে। সবচেয়ে নির্ভরযোগ্য কর্মীদের সরাসরি তিনটি প্রশ্ন করুন: কোন কাজে প্রয়োজনের চেয়ে বেশি পরিশ্রম লাগে? কোন সমস্যা বারবার ফিরে আসে? দুই সপ্তাহ ছুটিতে গেলে কী ভেঙে পড়বে? উদ্দেশ্য কাউকে নিরুৎসাহিত করা নয়, বরং প্রতিষ্ঠানকে একই ব্যক্তির ওপর নির্ভরশীল হতে না দেওয়া। ভালো সংখ্যা দুর্বল প্রক্রিয়া লুকিয়ে রাখতে পারে। যিনি সমস্যা সমাধান করেছেন, তাকে ধন্যবাদ দিন—কিন্তু সেই সমাধানের প্রয়োজন কেন হলো, সেটা খতিয়ে দেখুন।
